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對(duì)今天的中國(guó)來(lái)說(shuō)，尋找經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的突破口，尋找經(jīng)濟(jì)權(quán)力的新霸主，零售業(yè)應(yīng)該當(dāng)仁不讓。在中國(guó)向世界最大經(jīng)濟(jì)體邁進(jìn)的過(guò)程中，探討美國(guó)零售業(yè)對(duì)中國(guó)的借鑒和啟發(fā)，這一話題極具時(shí)代意義。

履新幾周之后，沃爾瑪CEO、47歲的董明倫（Doug McMillon）向高管們布置了一項(xiàng)家庭作業(yè)：讀《一網(wǎng)打盡》（The Everything Store）——一本關(guān)于亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯的傳記

去年，沃爾瑪以近5000億美元的營(yíng)業(yè)額高居《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜首。對(duì)一家開(kāi)創(chuàng)了今天的零售時(shí)代的企業(yè)來(lái)說(shuō)，新任 CEO的要求多少有點(diǎn)令人費(fèi)解。巧合的是，這本書(shū)披露，貝索斯本人在一步步創(chuàng)建亞馬遜的過(guò)程中，也曾研究過(guò)沃爾瑪，并將沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的信條：快速行動(dòng)和不斷試錯(cuò)，當(dāng)成自己的行動(dòng)準(zhǔn)則。

按照麥肯錫的分析，以現(xiàn)在的增速測(cè)算，2015年亞馬遜將以1000億美元的營(yíng)業(yè)額躋身全球第6大零售商。如果預(yù)言成真，這意味著剔除美元通脹因素，沃爾瑪用了34年才達(dá)到1000億美元的營(yíng)業(yè)額，而成立于1995年的亞馬遜僅用了20年。

對(duì)于零售業(yè)來(lái)說(shuō)，沃爾瑪是一座無(wú)法逾越的高山，其營(yíng)業(yè)額占到了美國(guó)零售額的近十分之一。從2002到2014年的12年間，沃爾瑪先后9次榮登《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜首。2002年，沃爾瑪?shù)谝淮我?198億美元的營(yíng)業(yè)額摘得《財(cái)富》世界500強(qiáng)桂冠，這是商業(yè)歷史上第一次一家服務(wù)類(lèi)公司拔得頭籌。這并不是偶然，而是不可阻擋的趨勢(shì)?？梢哉f(shuō)，以沃爾瑪營(yíng)業(yè)額第一次超過(guò)埃克森美孚、超過(guò)通用汽車(chē)為標(biāo)志，零售業(yè)第一次從制造業(yè)手中接過(guò)美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的頭把交椅，美國(guó)經(jīng)濟(jì)由此完成了一次結(jié)構(gòu)型轉(zhuǎn)型。根據(jù)美國(guó)商務(wù)部的資料，美國(guó)零售業(yè)的年銷(xiāo)售額近5萬(wàn)億美元，占經(jīng)濟(jì)總量的1/3。其他發(fā)達(dá)國(guó)家的年零售額也有數(shù)萬(wàn)億美元之巨。

零售業(yè)正在經(jīng)歷一場(chǎng)脫胎換骨的改造。一方面零售額達(dá)到前所未有的水平，另一方面，傳統(tǒng)零售商也面臨諸多挑戰(zhàn)，其中之一，便是在應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的崛起時(shí)顯得措手不及。2014年，美國(guó)在線零售額有望歷史性地超過(guò)3000億美元，手機(jī)購(gòu)物將占到電子購(gòu)物總金額的13%，這也是有史以來(lái)的最高水平。與此同時(shí)，一家來(lái)自中國(guó)的公司阿里巴巴創(chuàng)造了迄今為止全球IPO融資額的最高紀(jì)錄，其平臺(tái)上完成的商品成交總額超過(guò)亞馬遜和eBay之和，高達(dá)1.68萬(wàn)億元。

零售業(yè)正在步入一個(gè)全新的時(shí)代。無(wú)縫體驗(yàn)、全渠道銷(xiāo)售、交叉營(yíng)銷(xiāo)，這些近期被美國(guó)零售界人士頻頻掛在嘴邊的詞匯讓人感受到零售業(yè)跳動(dòng)的脈搏。從某種意義上說(shuō)，沒(méi)有一個(gè)行業(yè)，中國(guó)企業(yè)與美國(guó)企業(yè)在如此短的時(shí)間里如此勢(shì)均力敵；沒(méi)有一個(gè)行業(yè)，像零售業(yè)這樣利薄如紙卻又高度競(jìng)爭(zhēng)。

同美國(guó)傳統(tǒng)零售商相比，面對(duì)橫掃一切的電商的沖擊，中國(guó)傳統(tǒng)零售商顯得更加步履蹣跚、更加力不從心。身處生死攸關(guān)的十字路口，中國(guó)零售業(yè)急需行動(dòng)的勇氣和正面迎擊對(duì)手的膽識(shí)。但是，先天不足的缺陷和政府監(jiān)管的滯后，是制約中國(guó)傳統(tǒng)零售商突出重圍的兩大因素。

美國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)何以抵擋亞馬遜的沖擊

根據(jù)德勤與中國(guó)連鎖協(xié)會(huì)的報(bào)告，2013年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)總體銷(xiāo)售規(guī)模雖然歷史性地突破2萬(wàn)億元。但增幅僅為9.9%，創(chuàng)下了有連鎖百?gòu)?qiáng)統(tǒng)計(jì)以來(lái)的最低紀(jì)錄。零售百?gòu)?qiáng)銷(xiāo)售額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重也從2009年的11.1%下降到2013年的8.6%。與此同時(shí)，中國(guó)零售業(yè)以3000億美元的規(guī)模成為全球第一大網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)，網(wǎng)絡(luò)零售額占社會(huì)消費(fèi)總額約10%。從規(guī)模上看，短短幾年時(shí)間， 阿里巴巴、京東等少數(shù)幾家電商的網(wǎng)絡(luò)零售額額已經(jīng)和連鎖百?gòu)?qiáng)分庭抗禮。

亞馬遜的崛起讓美國(guó)零售業(yè)明顯感受到了以亞馬遜為代表的電商的沖擊，幾乎可以說(shuō)有招架之力無(wú)還手之功。直到2013年，傳統(tǒng)零售商才開(kāi)始真正有所行動(dòng)。那一年，沃爾瑪網(wǎng)上銷(xiāo)售額的增速十年來(lái)第一次超過(guò)亞馬遜。據(jù)華爾街的估算，沃爾瑪2014財(cái)年網(wǎng)上銷(xiāo)售額預(yù)計(jì)增長(zhǎng)30%，從100億美元增長(zhǎng)到130億美元，而亞馬遜的增速為20%，增幅為145億美元。

美國(guó)傳統(tǒng)零售商沒(méi)有像中國(guó)這樣潰不成軍，最重要的原因，在于過(guò)去幾十年中，美國(guó)零售行業(yè)經(jīng)過(guò)充分整合。規(guī)模、廣度和密度，這三個(gè)維度上的競(jìng)爭(zhēng)徹底重塑了美國(guó)零售業(yè)，讓它在不知不覺(jué)中成為美國(guó)經(jīng)濟(jì)命脈中舉足輕重的一份子。

從總店數(shù)和銷(xiāo)售額來(lái)看，1977年，美國(guó)39家最大的折扣連鎖店占據(jù)折扣店總店數(shù)的49.3%，占銷(xiāo)售總額的41.4%。到了20年之后的1997年，30家最大的連鎖店控制了總店數(shù)和銷(xiāo)售額的約94%。今天，排名前20的零售商幾乎占據(jù)80%的市場(chǎng)份額。

沃爾瑪曾經(jīng)一度因?yàn)槠渖钊胄℃?zhèn)、無(wú)所不在而被諷刺為“21世紀(jì)資本主義的臉孔”（face of twenty-first-century-capitalism）。這張面孔有多么無(wú)處不在呢？一份學(xué)術(shù)界經(jīng)常引用的數(shù)據(jù)表明，截至2005年底，46%的美國(guó)人生活在距離最近的沃爾瑪或者山姆會(huì)員店5英里之內(nèi)，88%的人生活在15英里之內(nèi)。沃爾瑪?shù)墓蛦T占美國(guó)全部零售工人的9%。因其業(yè)務(wù)覆蓋如此眾多的市場(chǎng)，幾乎所有的零售商都與沃爾瑪短兵相接。美國(guó)67%的零售商分布在距離沃爾瑪5英里的距離之內(nèi)。1987年，沃爾瑪?shù)纳a(chǎn)效率比大多數(shù)商家高出44%，從那時(shí)候起，零售業(yè)面臨一個(gè)嚴(yán)酷的事實(shí)，要么迎頭趕上，要么掃地出門(mén)。

在經(jīng)歷了幾十年的洗禮，美國(guó)零售業(yè)形成了今天的格局。全球100家最大的零售商，年收入總和超過(guò)2.8萬(wàn)億美元。他們分屬16個(gè)國(guó)家，其中美國(guó)占了36家。零售業(yè)還是主要的就業(yè)領(lǐng)域，僅美國(guó)就有2500萬(wàn)人受雇于傳統(tǒng)型零售店。約占總勞動(dòng)人口的1/6，但該數(shù)據(jù)仍然低估了零售業(yè)的實(shí)際就業(yè)人數(shù)。經(jīng)過(guò)充分整合的美國(guó)零售業(yè)，因其規(guī)模、廣度和密度上的完整性沒(méi)有給電商太多乘虛而入的機(jī)會(huì)。而且，傳統(tǒng)零售商在迎接數(shù)字化浪潮時(shí)顯得毫不猶豫，美國(guó)前十大B2C商戶中，有7家是老牌實(shí)體零售商。

零售業(yè)正在發(fā)生翻天覆地的改變，傳統(tǒng)零售商如果不能參與其中，終將會(huì)被淘汰。只有不斷試著做出與眾不同的事情，不斷自我訓(xùn)練以更深入地了解零售業(yè)，才能讓自己立于不敗之地。這個(gè)道理在美國(guó)適用，在中國(guó)也不例外。

淘寶的邊界在哪里

自從去年9月紐交所IPO以來(lái)，在資本市場(chǎng)的追捧之下，阿里巴巴頭上耀眼的財(cái)富光環(huán)顯得咄咄逼人。掀起面紗，讓我們從一組數(shù)據(jù)來(lái)還原一個(gè)真實(shí)的阿里巴巴。2013財(cái)年，亞馬遜的總營(yíng)收為744億美元，凈利潤(rùn)2.74億美元。同一財(cái)年，eBay的營(yíng)業(yè)額為160億美元，凈利潤(rùn)28億美元。2014財(cái)年（2013年4月-2014年3月），阿里巴巴營(yíng)業(yè)額為525億元，不到100億美元，利潤(rùn)234億元，凈利潤(rùn)率高達(dá)44.57%。阿里是中國(guó)營(yíng)業(yè)額排名第二的互聯(lián)網(wǎng)公司，僅次于騰訊的120億美元。

從交易規(guī)?？?，阿里占據(jù)了中國(guó)網(wǎng)上交易額的80%。從某種意義上說(shuō)，阿里巴巴把持著中國(guó)網(wǎng)絡(luò)入口流量的80%。將這些流量倒入金融，金融業(yè)會(huì)出現(xiàn)一個(gè)新阿里；將這些流量倒入旅游，旅游業(yè)會(huì)誕生一個(gè)新阿里。作為一個(gè)草根創(chuàng)業(yè)者，馬云商業(yè)帝國(guó)的夢(mèng)想著實(shí)令人心動(dòng)。但是，販賣(mài)流量的平臺(tái)模式是否如馬云所愿的那般無(wú)邊無(wú)界，還是一個(gè)問(wèn)號(hào)。

在美國(guó)，平臺(tái)模式僅占到市場(chǎng)約24%，但是在中國(guó)，近90%的網(wǎng)絡(luò)零售商都是基于平臺(tái)模式運(yùn)作的，其中70%以上的交易屬于C2C。而在其他國(guó)家，這個(gè)數(shù)字不過(guò)是個(gè)位數(shù)。這背后是作為世界工廠的中國(guó)，數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的小型生產(chǎn)制造企業(yè)渴望直接面對(duì)消費(fèi)者的迫切需求。一家默默無(wú)聞的企業(yè)要想取得非凡的成就，真正的秘訣就是適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)。淘寶的出現(xiàn)可謂天時(shí)地利人和，捕捉到了一個(gè)由社會(huì)需求催生的絕佳商機(jī)。

馬云對(duì)淘寶的幾次分拆，B2B公司從香港退市到2014年阿里巴巴成為全球IPO融資額最高的公司，經(jīng)過(guò)幾次蛻變，淘寶的商業(yè)模式逐漸變得越來(lái)越清晰，它不是一家電子商務(wù)公司，也不是一家所謂的電子商務(wù)服務(wù)公司，而是一家販賣(mài)流量的電子商務(wù)廣告公司，而且壟斷了平臺(tái)上所有的廣告資源。

根據(jù)招股書(shū)上披露的數(shù)據(jù)，阿里巴巴集團(tuán)三個(gè)零售平臺(tái)淘寶、天貓和聚劃算的商品交易量是1.68萬(wàn)億元。如果用這個(gè)數(shù)字去除阿里巴巴的營(yíng)業(yè)額525億元，大概是3%。這意味著，在淘寶上做生意，商家需要拿出銷(xiāo)售額的3%付給淘寶買(mǎi)流量。在利潤(rùn)薄得像紙片一樣的零售業(yè)，這是一個(gè)相當(dāng)高的成本。2007年，美國(guó)10家最大的零售商的稅后凈利潤(rùn)平均占銷(xiāo)售額的3.4%。在中國(guó)，2013年連鎖百?gòu)?qiáng)的平均毛利率為 16.9%，如果拿出利潤(rùn)的3%去做廣告，也是一筆難以接受的成本。

競(jìng)爭(zhēng)極端惡化的后果就是砸錢(qián)：店家必須大量的砸錢(qián)去買(mǎi)廣告買(mǎi)流量。有能力砸錢(qián)的就能活下來(lái)，砸不出錢(qián)的就活不下來(lái)。因此，淘寶店家之間的貧富差距越來(lái)越大。據(jù)媒體披露，從2007年開(kāi)始，淘寶每個(gè)月都做基尼系數(shù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這個(gè)數(shù)字一年比一年高。這意味著大賣(mài)家越來(lái)越大，小賣(mài)家的生存周期卻越來(lái)越短。

當(dāng)消費(fèi)者對(duì)比如假貨產(chǎn)生厭惡心理轉(zhuǎn)而選擇品牌電商，消費(fèi)者自然就會(huì)慢慢分流。有的消費(fèi)者會(huì)選擇亞馬遜，有的可能選擇京東。當(dāng)消費(fèi)者變得越來(lái)越成熟和理性的時(shí)候，這種分流將是不可避免的趨勢(shì)。除了平臺(tái)商之外，垂直的商業(yè)模式會(huì)有一席之地，每一家電商都因其在細(xì)分領(lǐng)域的特色而吸引某一類(lèi)顧客，這將是一個(gè)比較合理的市場(chǎng)格局。

可以想象，受到國(guó)際投資人熱捧的阿里巴巴，其流量只會(huì)變得越來(lái)越貴，一旦突破大型甚至超大型賣(mài)家可以忍受的極限，“出淘”遲早會(huì)成為必然之選。未來(lái)在淘寶上熱銷(xiāo)的大宗商品，很有可能會(huì)被京東搶走。當(dāng)中國(guó)的關(guān)稅政策發(fā)生改變之后，亞馬遜的優(yōu)勢(shì)會(huì)更凸顯出來(lái)，吸引走一些高端客戶，比如中產(chǎn)階層的白領(lǐng)。亞馬遜已經(jīng)與上海自貿(mào)區(qū)有關(guān)部門(mén)簽訂了一份協(xié)議，將向中國(guó)消費(fèi)者開(kāi)放該公司的全球平臺(tái)。

全渠道銷(xiāo)售：零售業(yè)的明天

對(duì)大多數(shù)國(guó)家來(lái)說(shuō)，出現(xiàn)全國(guó)性連鎖零售商被視為行業(yè)發(fā)展的一個(gè)必然，標(biāo)志著行業(yè)的成熟。對(duì)沒(méi)有經(jīng)過(guò)充分整合的中國(guó)零售業(yè)來(lái)說(shuō)，迅速推動(dòng)線下的并購(gòu)和整合是一個(gè)繞不過(guò)去的坎兒。其背后的商業(yè)邏輯是，規(guī)模、廣度和密度，這三者的經(jīng)濟(jì)性塑造著零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。只有出現(xiàn)全國(guó)性的零售商，才能擁有對(duì)產(chǎn)品、進(jìn)價(jià)和售價(jià)的控制權(quán)。如果中國(guó)能夠誕生一家沃爾瑪式的巨無(wú)霸，零售業(yè)的成本馬上會(huì)降低不少。

據(jù)并購(gòu)咨詢公司Mergermarket的統(tǒng)計(jì)，2013年中國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)并購(gòu)交易總額接近2012年的3倍。在零售業(yè)處于增長(zhǎng)的低谷，有實(shí)力的企業(yè)應(yīng)該抓住有利時(shí)機(jī)，大規(guī)模并購(gòu)以實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和業(yè)態(tài)延伸，突破業(yè)態(tài)和地域的瓶頸?？梢灶A(yù)見(jiàn)，零售業(yè)的并購(gòu)整合還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束。

從全球來(lái)看，零售商和電商都在從單一渠道向復(fù)合渠道和全渠道過(guò)度。制定精心整合的全渠道戰(zhàn)略，交叉促銷(xiāo)吸引購(gòu)物者來(lái)提高銷(xiāo)售額和利潤(rùn)，這是零售業(yè)的方向。所謂全渠道，是指覆蓋實(shí)體店、電商、移動(dòng)端和社交媒體的新零售體系。在美國(guó)，復(fù)合渠道的模式已經(jīng)成為零售業(yè)的新常態(tài)。

每年年底，黑色星期五（即感恩節(jié)次日）和圣誕購(gòu)物季，都是零售商的兵家必爭(zhēng)之地。備戰(zhàn)2014年的圣誕購(gòu)物季，網(wǎng)上零售巨頭亞馬遜的舉措出人意料：試水傳統(tǒng)零售模式，亞馬遜宣布在紐約曼哈頓開(kāi)設(shè)第一家實(shí)體店。商圈附近有包括梅西百貨旗艦店在內(nèi)的許多知名品牌。這家實(shí)體店還將起到一個(gè)類(lèi)似倉(cāng)庫(kù)的作用，向紐約市內(nèi)發(fā)送一部分當(dāng)日送達(dá)的快遞，并提供退換貨和到店取貨服務(wù)。

盡管這家實(shí)體店更像亞馬遜的產(chǎn)品展示廳而不是真正意義上的門(mén)店，但是電商紛紛試水實(shí)體店，這印證了實(shí)體店的價(jià)值是不可替代的。在零售業(yè)的價(jià)值鏈上，實(shí)體店不會(huì)消失，這是零售最古老的渠道，也是購(gòu)物最親切的方式。不僅不會(huì)消失，在技術(shù)的驅(qū)動(dòng)下，實(shí)體店在購(gòu)物體驗(yàn)方面值得嘗試更大膽的突破。

就在亞馬遜籌備實(shí)體店的同時(shí)，傳統(tǒng)零售店也開(kāi)始試水當(dāng)日速遞，還有一些企業(yè)選擇谷歌提供的快遞服務(wù)。梅西百貨的全部800余家門(mén)店都參與到了它的在線業(yè)務(wù)中。沃爾瑪將其現(xiàn)有的4000多家零售店作為向用戶發(fā)貨的樞紐，大約有20%的在線訂單從這些門(mén)店發(fā)貨。門(mén)店在某種程度上就從零售終端轉(zhuǎn)型成為“配貨中心”，這種悄然而至的變化標(biāo)志著零售商正在改變自身的組織結(jié)構(gòu)和覆蓋戰(zhàn)略。根據(jù)Forrester的分析，零售商的在線訂單中，30%-50%的訂單是到店取貨的方式完成的。而且，40%的美國(guó)消費(fèi)者曾經(jīng)使用過(guò)到店取貨這項(xiàng)業(yè)務(wù)。這對(duì)有著龐大門(mén)店體系的傳統(tǒng)零售商來(lái)說(shuō)，是個(gè)難得的好消息。

富國(guó)銀行（Wells Fargo）和定價(jià)公司360pi的一份研究報(bào)告稱(chēng)，在比較了亞馬遜和其他9家主要零售商100種商品的價(jià)格之后發(fā)現(xiàn)，盡管亞馬遜仍然是無(wú)可爭(zhēng)議的領(lǐng)導(dǎo)者，但是沃爾瑪和塔吉特在服裝和鞋類(lèi)、電子產(chǎn)品、家居用品和健康美容這些品類(lèi)上有更領(lǐng)先的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。在截至2014年2月份的三個(gè)月，沃爾瑪?shù)纳唐肥蹆r(jià)與亞馬遜不分上下；但到了8月份，沃爾瑪?shù)纳唐穬r(jià)格與亞馬遜相比大約低了10%。一年之前，梅西百貨的服裝和鞋類(lèi)的價(jià)格比亞馬遜高出17%，但是去年，這個(gè)數(shù)字降到了1%。

針對(duì)蘋(píng)果推出的移動(dòng)錢(qián)包Apple Pay，以沃爾瑪為首的美國(guó)零售聯(lián)盟（Merchant Customer Exchange,MCX）推出了移動(dòng)支付應(yīng)用CurrentC。這項(xiàng)服務(wù)不僅可以用于支付，還可以關(guān)聯(lián)至零售商的積分和優(yōu)惠券項(xiàng)目。不論你在百思買(mǎi)購(gòu)買(mǎi)平板電視，在沃爾瑪購(gòu)買(mǎi)草坪家具，在塔吉特購(gòu)買(mǎi)新衣服，還是在CVS購(gòu)買(mǎi)處方藥，拿出手機(jī)，打開(kāi)應(yīng)用，點(diǎn)擊支付選項(xiàng)，屏幕會(huì)彈出一個(gè)二維碼，收銀員進(jìn)行掃描，就完成了付款。

在中國(guó)，傳統(tǒng)零售企業(yè)開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)時(shí)顯得徘徊不前。2013年，中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)中有67家開(kāi)展了網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)，比2011年的41家和2012的62家略有上升。值得注意的是，2013年有4家暫停了網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。67家企業(yè)中，51家采用自建平臺(tái)方式，8家采用自建平臺(tái)和入駐第三方平臺(tái)相結(jié)合的方式，僅以入駐第三方平臺(tái)方式開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)零售的有8家。開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)零售的百?gòu)?qiáng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售額占企業(yè)總銷(xiāo)售的比例由2012年的2.9%上升到3.7%，也就是說(shuō)，中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)的網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售額約為740億元，略低于沃爾瑪一家的130億美元。

購(gòu)物是感官之旅，是體驗(yàn)之旅。如果一個(gè)產(chǎn)品不需要體驗(yàn)，比如圖書(shū)，線上可以完全取代線下。但是，只要需要體驗(yàn)，不管O2O還是微信掃碼，線上都不可能取代線下，電商不可能取代實(shí)體店，兩者應(yīng)該共存。因?yàn)榫€下提供的是體驗(yàn)，線上提供的是方便，兩者缺一不可。

雖然線上線下融合是趨勢(shì)，但是對(duì)所有零售商來(lái)說(shuō)，并沒(méi)有任何成熟的模式可以借鑒，只能摸著石頭過(guò)河。在中國(guó)，傳統(tǒng)零售商仍然停留在把網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)銷(xiāo)售看作一種新增的銷(xiāo)售渠道，并沒(méi)有把網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)銷(xiāo)售視作一種對(duì)購(gòu)物過(guò)程的變革，電商也只是把實(shí)體店視作消費(fèi)者的體驗(yàn)店。兩者都沒(méi)有在零售的價(jià)值鏈上徹底實(shí)現(xiàn)各類(lèi)資源的整合。

在到處都是平價(jià)銷(xiāo)售的大潮下，消費(fèi)者已經(jīng)對(duì)降價(jià)這樣的微刺激不再興奮，各式各樣的促銷(xiāo)手段也失去了吸引力。今天的零售業(yè)正處于一個(gè)復(fù)雜的十字路口，要厘清所有的困惑，我們必須重新回歸零售業(yè)的本質(zhì)：成為最有效率的商品供貨者。用山姆?沃爾頓的話說(shuō)：“只要我們這些管理者真正致力于將銷(xiāo)售的熱情——買(mǎi)賣(mài)商品、賺取利潤(rùn)的熱情——灌輸?shù)轿覀兠恳晃粏T工的心中，我們就所向披靡了。”

50年前的一天，當(dāng)沃爾瑪還不過(guò)是一家單體店的時(shí)候，山姆?沃爾頓做出了一個(gè)改變公司命運(yùn)的決定：每周六早上召集員工在商店的辦公室里開(kāi)會(huì)，檢查上一周的銷(xiāo)售數(shù)字，這就是后來(lái)傳奇般的周六晨會(huì)。在沃爾瑪成長(zhǎng)為世界最大零售商的過(guò)程中，周六晨會(huì)的作用不可低估?？梢哉f(shuō)，它是歷史上最著名的管理層會(huì)議。周六晨會(huì)雖然讓沃爾瑪比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先數(shù)日，但最終卻讓沃爾瑪領(lǐng)先了整整一代。在講求快速行動(dòng)的今天，領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也許不再是數(shù)日，而只需要一步之遙。

制度層面的思考

如果壟斷能為消費(fèi)者帶來(lái)福利，應(yīng)該說(shuō)，這樣的壟斷是可以接受的。但是，如果壟斷是通過(guò)一種畸形的市場(chǎng)介入，比如以削減上游賣(mài)家的整體商業(yè)利益來(lái)討好消費(fèi)者，特別是當(dāng)賣(mài)家并非完全自愿的時(shí)候，這種行為就違背了自由競(jìng)爭(zhēng)的本意。這種情形在零售業(yè)的歷史中十分罕見(jiàn)。在這種情形下，消費(fèi)者會(huì)為自身得到的福利而保持沉默，賣(mài)家卻成為身單力薄的一方，并且由于他們彼此之間地點(diǎn)分散、缺乏溝通而變成不幸的犧牲品。當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)失衡的時(shí)候，作為監(jiān)管者的政府應(yīng)該有所行動(dòng)。

零售業(yè)需要刺激。數(shù)字上的成功證明了“雙十一”是有意義的。但是，一個(gè)正常的商業(yè)活動(dòng)應(yīng)該沒(méi)有操盤(pán)手。賣(mài)家通過(guò)銷(xiāo)售貨品來(lái)掙錢(qián)，得到合理的回報(bào)以滿足自身的運(yùn)轉(zhuǎn)，這是商業(yè)永恒的規(guī)律。但現(xiàn)在中國(guó)的零售業(yè)出現(xiàn)一個(gè)巨大的操盤(pán)手，而且他永遠(yuǎn)是贏家。于是，我們不得不問(wèn)：如果其他商家不賺錢(qián)，平臺(tái)商憑什么賺這么多錢(qián)，而且就像賭場(chǎng)里的莊家穩(wěn)賺不賠呢？更可怕的是，當(dāng)交易量越集中的時(shí)候，淘寶賺的錢(qián)越多，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，店家對(duì)資源的爭(zhēng)奪越加激烈。通過(guò)自己的壟斷地位來(lái)漁利店家，即便數(shù)字再輝煌，這種做法也不是自由競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則所容許的。

“雙十一”唯一的賣(mài)點(diǎn)就是低價(jià)，這種做法無(wú)非讓消費(fèi)者對(duì)價(jià)格異常敏感，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，這對(duì)市場(chǎng)有百害而無(wú)一利。

如果淘寶能決定店家的生死，而不是完全由市場(chǎng)決定，這個(gè)權(quán)利一定會(huì)尋租，這就是為什么淘寶內(nèi)部會(huì)滋生腐敗。如果傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中的腐敗很容易就被復(fù)制到互聯(lián)網(wǎng)上，這是淘寶的悲哀，也是中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)的悲哀。

打造出數(shù)家全國(guó)性的零售巨頭，這是中國(guó)零售業(yè)一定要做的事情。政府的當(dāng)務(wù)之急是在政策層面鼓勵(lì)線下的整合和并購(gòu)。政府應(yīng)該鼓勵(lì)復(fù)合渠道商的發(fā)展，比如蘇寧。如果資本市場(chǎng)不能給予支持，國(guó)家應(yīng)該考慮給予扶持。

政府的責(zé)任是讓社會(huì)福利最大化。社會(huì)福利包括兩部分：企業(yè)利潤(rùn)和消費(fèi)者福利。在很多時(shí)候，政府考慮更多的是社會(huì)福利，并且向消費(fèi)者福利傾斜。但是，中國(guó)零售業(yè)的現(xiàn)狀十分特殊，企業(yè)在夾縫中勉強(qiáng)求生。如果得利的只有淘寶和消費(fèi)者，制造商、供應(yīng)商不能從中獲益，這并不是一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的模式。任何利用自身的壟斷地位傷害社會(huì)福利的行為，政府都不應(yīng)該坐視不管。

另一個(gè)應(yīng)該由政府出面的是打擊假貨。假貨哪兒都有。在線下，市場(chǎng)是分散的，假貨的危害只限于某個(gè)局部市場(chǎng)。但是，當(dāng)所有市場(chǎng)都被聚集在一個(gè)虛擬平臺(tái)上，價(jià)格變得極其透明的時(shí)候，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感度急劇增加，假貨的屬性和特征就是低價(jià)，因此，假貨是最大的受益者。這意味著，在互聯(lián)網(wǎng)上，假貨的危害和殺傷力會(huì)被放大。假貨的存在擾亂了市場(chǎng)規(guī)則，這時(shí)候，政府這個(gè)裁判員應(yīng)該及時(shí)出場(chǎng)。互聯(lián)網(wǎng)不應(yīng)該是假貨的無(wú)人區(qū)。

針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，亞馬遜創(chuàng)始人杰夫?貝佐斯有一句頗為挑釁的名言：“你的利潤(rùn)就是我的機(jī)會(huì)”。對(duì)今天的零售業(yè)來(lái)說(shuō)，拿出一部分利潤(rùn)來(lái)阻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從某種意義上說(shuō)，就是一種破釜沉舟的行為。這種行為的意義在于，它改變了博弈的結(jié)構(gòu)，從而改變了輸贏的結(jié)果。當(dāng)然，這并不意味著傳統(tǒng)零售商和電商只有一方勝利，而是意味著零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將從不公平進(jìn)化到近似公平，從不均衡進(jìn)化到相對(duì)均衡。只有一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，才可以避免競(jìng)爭(zhēng)變成一場(chǎng)沒(méi)有贏家的消耗戰(zhàn)。

德魯克說(shuō)：“沃爾瑪?shù)某晒艽蟪潭壬鲜怯捎谒蚜闶壑匦露x為商品的流動(dòng)，而不是銷(xiāo)售”。德魯克的說(shuō)法當(dāng)然有道理，但是，如果你問(wèn)沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓，他的回答讓人意想不到。

在人生的最后兩年，罹患絕癥的山姆一直在忙活他的自傳《促銷(xiāo)的本質(zhì)》（Sam Walton：Made in America）。在前言中，他寫(xiě)道：“當(dāng)我真的開(kāi)始回顧時(shí)，我意識(shí)到，沃爾瑪?shù)墓适率紫仁且粋€(gè)關(guān)于傳統(tǒng)準(zhǔn)則的故事，正是這些傳統(tǒng)準(zhǔn)則使美國(guó)變得很好。”

找到讓一個(gè)國(guó)家變得美好的傳統(tǒng)準(zhǔn)則，就找到了中國(guó)零售業(yè)的未來(lái)。

（本文刪節(jié)版發(fā)表于《財(cái)經(jīng)》雜志 ）